Quem afirma isso é Isabel Wacławek, que consolidou uma trajetória de destaque na indústria de energia, especialmente na TotalEnergies, onde se tornou referência na articulação entre ciência, tecnologia e estratégia corporativa. Com mais de 30 anos de experiência no setor de O&G em projetos multidisciplinares de P&D desenvolvidos no Brasil e na França, desde fevereiro ela ocupa a posição de "Especialista em Inovação e Tecnologia" no SENAI-SP.

Reconhecida por sua capacidade de transformar P&D em valor real para o negócio, ela defende modelos de governança capazes de equilibrar urgências sociais e apostas científicas de longo prazo. 

“O Brasil precisa operar em duas velocidades: projetos de impacto imediato e pesquisa de longo prazo”, afirma Isabel Waclawek, uma das palestrantes do FEPE 2026 - Fórum de Educação, Pesquisa e Empreendedorismo, que começa amanhã no Cenpes/Petrobras, a partir das 8:30 hs.

Ela participa da sessão “Como equilibrar a orientação da pesquisa para desafios de curto prazo da sociedade com o incentivo à pesquisa básica capaz de gerar inovações radicais?”, no dia 11 de março, às 13h30. Ao trazer a experiência acumulada na indústria e na interface com universidades e agências de fomento, Isabel reforça que inovação só escala quando engenharia, operação e negócio caminham juntos.

No FEPE, ao discutir o equilíbrio entre pesquisa voltada a desafios imediatos e pesquisa básica de longo prazo, que caminhos a senhora considera essenciais para que o Brasil avance simultaneamente em inovação incremental e em inovações radicais?
O Brasil precisa operar em duas velocidades: projetos de impacto imediato e pesquisa de longo prazo. Isso exige rotas claras de transição de TRL, apoio à indústria para ganhos de produtividade, aceleração da transição digital e energética, formação de talentos e redução do vale da morte com testbeds e plantas piloto.

A combinação de cofinanciamento empresarial em TRLs altos com capital paciente para tecnologias disruptivas cria um ciclo virtuoso: inovações incrementais geram dados para apostas radicais, e as rupturas abrem novas curvas de produtividade. Em síntese, um portfólio integrado, testado em ambiente real e guiado por métricas de valor é o caminho para avançar simultaneamente em inovação incremental e radical.
  
Como a senhora avalia o papel das empresas, universidades e agências de fomento na construção desse equilíbrio, especialmente em setores estratégicos como energia e O&G?
Empresas ancoram os problemas reais — definem use cases, abrem dados, testam em campo e cofinanciam TRLs altos. Universidades empurram a fronteira científica, formam talentos e aceleram a transferência tecnológica. Agências de fomento orquestram o risco ao longo de todo o processo, com programas contínuos e orientados a missões especificas. Em energia e O&G, essa coordenação exige ainda mais precisão: sandboxes regulatórios para IA e gêmeos digitais, testbeds multiusuário para certificações rápidas e modelos de PI que permitam adoção ampla. É exatamente nesse espaço que a rede SENAI atua como ponte: reduzindo risco de adoção em ambiente real, integrando OT/IT e formando profissionais capazes de navegar tecnologia, engenharia e regulação. O resultado é um ciclo de inovação mais rápido, seguro e escalável — e um setor mais competitivo na transição energética.

Transformar P&D em soluções de mercado ainda é um desafio no Brasil. Quais são, na sua visão, os principais gargalos que impedem essa transição?
Os gargalos são claros: falta de financiamento e governança no meio do funil (TRL 4–7), poucos ambientes reais para testar e integrar tecnologias, incentivos desalinhados entre academia e indústria, incerteza regulatória, dificuldades de escalar e qualificar fornecedores, negociação de PI lenta, escassez de capital paciente e lacunas de competências nas empresas para transformar P&D em produto.

A resposta passa por criar rotas de transição com gates objetivos, ampliar testbeds e certificações em ambiente relevante, usar contratos por desempenho, adotar modelos de PI equilibrados e formar talentos em engenharia de sistemas, análise tecno econômica e ESG. É assim que encurtamos o caminho do laboratório ao chão de fábrica.

Que competências técnicas e organizacionais são mais críticas para que projetos de P&D realmente se convertam em produtos, serviços ou processos adotados pela indústria?
Os projetos só viram produto quando técnica e organização caminham juntas. Do lado técnico, as competências críticas são: engenharia de produto e de sistemas, integração OT/IT com segurança, qualificação e certificação, escalonamento de processos e análise tecno econômica e de ciclo de vida. Do lado organizacional, o que destrava a adoção é product management B2B, governança por TRL com stage gates, compras de inovação, regras claras de PI e talentos capazes de transitar entre laboratório, fábrica e cliente. Em resumo, transformar P&D em solução adotada exige articular engenharia, operação e negócio — com testbeds, plantas piloto e contratos por desempenho fechando o ciclo.